事業継続に向けてリモートワークなどの多様な働き方を導入しているため、リモート前提・リモートだからこそという考え方で社内コミュニケーションを再設計し、活性化させようと様々なチャレンジや取り組みを行っています。
関係性構築や、期待値（目標）のすりあわせ、改善活動に向けたコミュニケーションを継続的に実施しています。
定量的な目標設定
稼働の把握、および目標の自己管理
ノヴィータでは日次での稼動記録をつけており、上司が稼働管理を行う他、その記録を通じて自己管理を促進しています。
リモートワークは働きすぎにつながりやすいなどが取り沙汰されているので、それに対する対策も兼ねています。勤怠ツール上で残業時間の1/2を超えた段階で、上司に自動的にアラート通知される仕組みと合わせて運用しています。
この稼働管理は会社として、お客様へ最大の価値提供をするための設定でもあります。品質の均一化の他、「自分の価値を見積もれるようになる」効果もあり、これらは「経営の期待値」を個人が理解する情報にもなりえます。
定期目標面談
上司とは月1の面談を実施しています。数字目標の他、部門目標に紐づく個人目標を自ら設定してもらっているため、目標設定を踏まえたフィードバック、課題分解なども行っています。
コミュニケーションロスが起こりにくくなるよう、ツールや仕組みの部分から工夫をしています。
タテ・ヨコ・ナナメのコミュニケーション
人事との面談
上司と行う定期面談とは別に、人事との面談も行っています。こちらでは、長期的なキャリア設計に関する相談や、業績以外でのお悩み相談など、内容は多岐に渡ります。
何か困ったらまず上司に申し出てもらえるよう、信頼関係作りに努めていますが、物理的な距離により「察する」ことがしづらいためにフォローが足りない場合もありえるため、人事が話を聞く面談を随時設けています。こちらでは俯瞰した観点で内容を分解したり、解決のヒントを提供したり、場合により人事から社内への働きかけや引き合わせを行います。
リーダー級会議
各部門のリーダーを中心に、横断的な定例ミーティングを設けており、会社のあらゆる懸念点について部門間の情報共有を実施しています。
例えば、「業務進行や分担等に問題がないか」「精神面、体調面でもメンバーが悩みを抱えていないか」などざっくばらんに相談しあいます。他部署のリーダーが、プロジェクトを通じて別チームのメンバーのことを気にするというのも日常的にみられます。エスカレーションが必要と判断した情報については経営層に報告することで、懸念が小さいうちに課題解消へつなげています。
意識的な文化共有
社員総会、朝会などの実施
全社へ情報共有を行うための各種施策を行っています。リモートワークとなる前から半年に1度の社員総会、月1回の数字結果報告、月1回の各人の業務についての5分間ショートプレゼン（LT大会。LT＝Lightning
Talkの略）に取り組んでいましたが、全社リモートワークを受けてさらなる情報共有のため、週1回の全社朝会も実施しています。
リモートワークでは限られた情報しか得られにくい場合が多いため、自律的に動くための情報提供として、今現在の会社の姿を定期的に明らかにしています。また、週の初めに集まるためリズムがつくれるといった意見や、メンバーがいることにより組織に属している・仲間がいると感じられるという肯定的な意見もあります。
フレームワークを用いた定期的な振り返りや改善活動の実施
リーダー研修会
稼働管理を行っているリーダー職以上に対しては、タスクマネジメントや業務プロセス分解、KPTによる振り返りなど、フレームワークを学びつつ実践する場を提供しています。
リモートワークを取り入れる前の2016年から継続しており、解決に向けたざっくばらんな会話というよりは、中長期課題に取り組みなんらかのゴールまでたどり着くための場です。座学だけではなく、実際発生する社内課題に対してフレームワークを用いて取り組むことで、課題が発生した際に「仕組み化で課題解決する」思想を継続的に見つけるスキルやマネジメントの向上を目指しています。
＜取り扱いテーマの一例＞
・長期目標設定と設定した目標の達成管理方法
・振り返り手法としてのKPTの実施
・業務プロセス設計概念の理解
・抽出された課題解消方法検討
